«21 век на дворе»: пора подумать об инновациях в бизнесе

02.04.2018 16:15:17 Просмотров:286

Дмитрий Масленников технологический предпринимательДмитрий Масленников технологический предприниматель, консультант по корпоративным инновациям  и основатель интегратора инноваций Disruptive.vc. С 2014 года помогает корпорациям в развитии инноваций. Ноу-хау для повышения эффективности бизнес-модели под руководством Дмитрия уже смогли оценить:  Яндекс, Альфа Банк, Visa, АФК Система, Renault-Nissan Bank, Home Credit Bank, Лаборатория Касперского, ОМБ, Ростелеком, Google Russia, Росатом, Первый БИТ, X5 Retail group, Ренессанс страхование, Атон, ОМБ и другие.

В своем интервью спикер рассказал о том, когда компания должна начать думать о том, что бы внедрять инновации, почему это эффективно, как это помогает вырасти бизнесу. Также, спикер привел конкретные примеры, как это работает и, почему это нужно белорусскому бизнесу.

—Любой бизнес — это уже инновация. К примеру,  кто-то решил продавать китайскую лапшу, открыл точку, затем вторую, после чего масштабировал бизнес в других городах, вывел на рынок новые продукты — для веганов. Каждый  бизнес  постоянно развивается, предлагает рынку что-то новое. В какой момент нужно переходить к инновациям?

— Давайте «приземлим» слово «инновации», чтобы за ним, с одной стороны, не появился ареол магии, а с другой — чтобы под это понятие не попадали новые идеи о том, как бы нам открыть еще одну точку быстрого питания в другом городе.

Когда вы задали вопрос,  я сразу представил себе компанию «Додо Пицца». Это сеть, использующая франшизную модель, и её можно назвать инновационной. Но  у них инновации — не в пицце, не в рецептах и не в открытии новых магазинов. Основная инновация, как мне кажется,  в используемой софтверной системе, стоящей  за всеми процессами и позволяющей делать бизнес более эффективным. И частично инновации — в формате коммуникаций основателя при развитии компании.

Но вернемся к вопросу: если компания постоянно открывает какие-то новые точки, занимается она инновациями или нет?

Нет, она занимается масштабированием уже найденной, текущей бизнес-модели, не используя инновации. И в какой-то момент она может столкнуться с тем, что скорость масштабирования начинает падать, что ценность товара, маржинальность, количество покупок на человека, прибыль с каждого клиента — различные бизнес-метрики тоже начинают падать. Тогда перед компанией встанет вопрос, а где же здесь инновации?

По большому счету, инновации — это изменение и создание чего-то нового, чего раньше не существовало. Вообще, инновации бывают поддерживающими и прорывными.

Поддерживающие инновации  — это процессы, в ходе которых мы кардинальным образом не ломаем созданное раньше, но привносим некоторые доработки и улучшения, в лучшем случае — используем рацпредложения.

Если говорить про прорывные инновации, то они приводят к коренному изменению бизнес-модели. И здесь может быть всё, что угодно. Владелец бизнеса по продаже пиццы может понять, что ее теперь слишком легко купить у конкурентов: «Иль Патио», «Додо» или «Доминос». 

Поэтому следует поменять бизнес-модель, и, к примеру, предложить людям продажу по подписке, когда клиенты покупают подписку на то, что они съедят 10 пицц в год, и затем будут регулярно получать свои заказы. Это пример из головы, но им я хочу сказать, что пицца может остаться той же самой, а бизнес-модель при этом сильно изменится.

— Если взять российский МТС, то они начинали работать как сервис голосовой связи, потом стали предлагать платежные услуги, появился «МТС.Кошелек», сейчас компания развивается дальше. Но сферы связи, финансов, сетевых сервисов по определению инновационны. Есть ли бизнес, в котором инновации применить нельзя?

— Инновации возможны везде. Вопрос только в том — технологические это инновации или процессные.

Несколько слов про МТС — они  мои клиенты. Я буквально на прошлой неделе помогал им запускать корпоративный  акселератор с конкретно выделенными треками, среди которых, кроме финансов и связи, представлены  цифровая медицина, работа с Big Data и использование искусственного интеллекта, как самостоятельные направления.

А это значит, что компания, которая достигла определенных успехов в своем текущем бизнесе, связанным с передачей «голоса», в какой-то момент осознала, что передача «голоса» больше не продается так, как раньше, и нужно идти вперед.

При этом единственный актив, который есть у «МТС», если не считать проводов, зарытых в землю, и вышек, построенных по всей России, — проникновение в клиентскую базу.

Перед телеком-операторами, перед банками, перед провайдерами других услуг встает один и тот же вопрос:  как нам повысить lifetime value (жизненный цикл клиента), как нам зарабатывать с этого клиента больше? В этот момент, естественно, появляются различные идеи: стать банком, оператором, или — кем-то еще. И в этом случае нет разницы, что это за бизнес. Потому что одни и те же технологии могут применяться абсолютно в разных направлениях деятельности — неважно, чем компания занималась изначально.

Это же касается и процессных инноваций в различных сферах бизнеса: металлургической, IT,  сервисной. Если компания начинает перестраиваться, на первый план выходит то, что она использует для инноваций, какие процессы она меняет, какие технологии она использует, и как, в итоге, эти изменения отображаются на действующей бизнес-модели.

— Кто в компании должен принимать решение об инновационном развитии?

— Традиционно инновации идут либо сверху, либо снизу. Конечно, лучше, когда инновации идут сверху, когда ТОП-менеджмент говорит об открытости, определяет стратегический вектор для работы с инновациями, и важно, чтобы этот вектор подразумевал готовность меняться и допускать ошибки, которые будут «прощены».

Противоположная ситуация складывается, когда ТОП-менеджмент еще не дошел до мысли об изменениях, но в компании уже есть внутренние предприниматели, такие «диверсионные, подрывные команды», которые начинают создавать что-то новое: малыми силами, малыми группами и малыми деньгами. Потом эти команды показывают руководству свой проект: посмотрите — новый подход работает, давайте его масштабировать.

Но инновации снизу происходят реже, потому что их осуществлять тяжелее.

Текущий тренд в России — это, всё равно, «запрос сверху» и попытка правильно простроить модель.

— Насколько реальна ситуация, когда в крупной компании какой-то коллектив энтузиастов предлагает прорывный проект, созданный малыми силами и малыми средствами?

— Гипотетически реально. Всё возможно. Частота возникновения таких ситуаций очень мала, но она прослеживается. Это тот случай, когда исключение подтверждает правило. Никаких гарантий нет, что такое произойдет, но такое все-таки может произойти.

— Если компания является монополистом на рынке, нужны ли ей инновации?

— Большую часть российского бизнеса составляют госкорпорации. И каждая из этих компаний является драйвером и экосистемы, и самой себя. Если взять условный «РосАтом», то — понятно, что в стране больше никто не занимается атомной энергетикой, но у «РосАтома» есть задачи, касающиеся привлечения международной выручки, получить которую без развития инноваций просто невозможно.

Поэтому любой госкорпорации нужно, как минимум, генерировать международную выручку. Как максимум, бизнес-процессы просто устаревают, а ожидания и требования к компании со стороны государства постоянно растут, а значит — без инноваций не обойтись.

Но в госкорпорациях сначала используются поддерживающие и оптимизирующие инновации, которые естественным образом ничего не сломают, потому что  присутствует слишком большой риск, на который никто не готов идти. Но в какой-то момент, когда руководство такой компании начинает думать о рыночной конкуренции и исчерпанности способов развития, поддерживающих инноваций, появляются другие вопросы: а что еще и как делать? а куда нам двигаться?

Многие наши большие госкорпорации, работающие с B2C-рынком, неизбежно должны развивать инновации просто потому, что ожидания клиентов  постоянно растут, и невозможно оставаться на достигнутом уровне. О там как это делать правильно я смогу рассказать подробно на своем двухдневном тренинге «Внедрение инноваций в корпорациях», который проведу в Минске 23-24 апреля.

— Какую программу вы представите в Минске?

— Это очень интенсивная двухдневная программа, задача которой дать набор инструментария и полное понимание того, что большая компания может делать для развития инноваций.

—  Как и насколько нужны инновации белорусским управленцам? Ведь в Беларуси и России достаточно разные условия ведения бизнеса?

— Мне кажется, условия ведения бизнеса не имеют такого большого значения. Инновации нужны в любой стране. Это не страновая специфика, а специфика рынка и мира, в котором мы все сегодня живем. На всех нас действуют и появление новых технологий, и одинаковая скорость системных изменений, и одинаковая скорость изменения наших ожиданий как клиентов. С этим ничего не поделать.

Если взять белорусские стартапы, то они изначально ориентированы  на мировой рынок и априори мыслят инновациями, имеющими  вес в  мире.

Если говорить про белорусские корпорации, то я могу провести четкую параллель с корпорациями в России по специфике, проблематике и подходам. Различий будет гораздо меньше, чем сходства.

— Какой опыт в России у вас был?

— Начинали мы с того, что 2 года работали с компанией «Яндекс» над запуском четырех акселерационных программ  для внешнего рынка.

У нас были долгосрочные проекты с Хоум Кредит Банком, где мы создавали «песочницу инноваций» для развития и снижения рисков внутренних проектов.

Я плотно работал с компанией «Газпром-Нефть», с которой мы провели первый хакатон в истории нефтянки. В этом хакатоне принимали участие как сотрудники компании, так и внешние разработчики. Команды работали над цифровыми решениями под внутренние запросы корпорации. Сторонним разработчикам, за счет нестандартного мышления и гибкости, иногда легче найти решение бизнес - задач, решить которые стандартными путями не удается.

Можно рассказать и о моей текущей  работе с компанией - системным интегратором «ЛАНИТ», с ней мы выстраиваем комплексную стратегию работы с новыми продуктами как внутри, так и снаружи.

Я уже говорил о недавнем запуске корпоративного акселератора МТС. Многие российские компании заказывают мероприятия, связанные с образованием. За время работы клиентов было много, и этот опыт интересен, но в деталях о нем я расскажу уже во время своего выступления в Минске.

— Что нужно знать бизнесу, который стимулирует внутреннее предпринимательство, кроме того, что нужно прийти на двухдневный семинар, который вы будете проводить в Минске?

— Нужно вспомнить, как они создавали свой бизнес, и предложить такие же условия для части своих сотрудников, которые потенциально могут создать новый бизнес внутри существующего.

Предложения месяца
Курсы валют
  • Лучшие курсы
  • ВНБРБ
Доллар США 2 2.005
Евро 2.46 2.472
Российский рубль 3.25 3.27
Украинская грива 7.49 7.4

Все курсы
Доллар США
Евро
Российский рубль

Все курсы